ПОРАДА

Українські підприємці мають переймати зарубіжний досвід управління сімейними компаніями

Олександр ОКУНЄВ
для «Урядового кур’єра»

Більшість власників українських сімейних компаній не надто переймаються корпоративним управлінням. Більше того, за даними Міжнародного інституту бізнесу, 95% з них узагалі не знають, про що йдеться. Фахівці пов`язують це, насамперед, з тим, що в Україні і бізнеси, і сім’ї їхніх власників поки що відносно невеликі і молоді.

Чому внук не підхопить прапора діда?

Сімейною прийнято називати компанію, що контролюється одним чи декількома близькими родичами. Приміром, коли чоловік — директор, дружина — фіндиректор, син і невістка — начальники виробництва і збуту. Водночас компанію — акціонерне товариство, цінні папери якого торгуються на біржі, а контрольний пакет акцій у сумі належить дядьку й племіннику (які не працюють у виконавчих органах компанії, а лише беруть участь у роботі  наглядової ради, де є 11 рівноправних членів), — сімейною не назвеш.

На відміну від звичайних компаній, у сімейних значну роль відіграють, насамперед, внутрішньородинні стосунки. Коли, приміром, засідання ради директорів може бути без зайвих церемоній перерване владною літньою жінкою, яка виносить вердикт зі спірного питання і веде синів — членів ради — обідати. У країнах Південної Європи (Італії, Іспанії) це дуже поширена практика.

Щоправда, більшість родинних компаній, живе недовго. Близько 95% з них «гинуть»  після переходу до третього покоління власників, як і ідея, що «син підхопить прапор батька», а «онук — прапор дідуся». Річ у тому, що, зазвичай, до цього моменту сім’ї розростаються і врегулювати питання між усіма її членами у «ручному режимі» стає проблематичним, а тому компанія переходить у режим корпоративного управління. Наприклад, знаменитим автоконцерном FIAT володіє сімейство Аньєллі, що налічує  близько 250 родичів, з яких 90 — власники акцій і беруть участь в управлінні компанією. Показовою у цьому плані є й Англія, де близько 16% усіх сімейних фірм пережили вже понад чотири зміни поколінь. А американська Cargill Inc, заснована у 1865 р. Вільямом Каргіллом, є найбільшим сімейним бізнесом у світі, акції якого ніколи не виставлялися на продаж. Історія фірми почалася до громадянської війни в США, коли два заповзятливі брати почали торгувати елеваторами для зберігання пшениці, а згодом розширили свій асортимент. Нині фірмою управляють уже четверте і п’яте покоління, а торгує вона зерном, птицею, яловичиною, сталлю і сіллю. Сьогодні родині належить 85% акцій, решта — ключовим співробітникам. Нині її річний прибуток — $50 млрд, а в компанії працює майже 97 тис. фахівців.

Ключ з правом передачі

Для України корпоративне управління в сімейних компаніях — нова справа. Адже більшість таких підприємств управляється засновниками, тобто першим поколінням власників. Чимало з останніх досягли віку, коли треба  замислитися про передачу бізнесу, тому й питання його подальшого управління постає досить гостро.

Логічним у цьому плані є введення у структуру управління наглядової ради, що складається з власників — членів сім’ї, незалежних членів. Щоправда, в Україні на законодавчому рівні питання створення наглядової  ради в товариствах з обмеженою відповідальністю (ТОВ) не врегульоване. Така можливість уже передбачена в законопроекті «Про товариства з обмеженою та додатковою відповідальністю». Водночас це не зупиняє  підприємства від їх створення у своїй структурі. Адже, як показує досвід, відхід від «ручного управління» дає змогу вивести компанію на новий рівень, знизити ризик втрати її керованості під час переходу управління від засновника до спадкоємців. Одним із можливих варіантів перехідного періоду є створення консультативної ради при гендиректорі (президенті) компанії. Вона має допомагати менеджменту приймати правильні рішення. Водночас, як попереджають фахівці, якщо за 3—5 років ця рада не трансформується в наглядову, ефективність роботи компанії може знизитись.

Як уникнути гучних розлучень

Зразком внутрішньосімейних скандалів є приклад німецької родини Даслер і суперництво німецьких фірм Puma і Adidas. Ворожнеча засновників перекинулася і на їхнє рідне місто Герцогенаурах. Кожна компанія утримувала  свою футбольну команду, співробітники демонстративно пили різне пиво, а їхні діти відвідували різні школи.

Історія гучного «розлучення» у сімейному бізнесі актуальна і досі. Не завжди «внутрішньосімейні» проблеми доречно розв’язувати на засіданнях наглядової ради — адже до її складу входять не лише члени родини, а й дрібні акціонери, засідання часто відвідують журналісти. Тому важливим етапом є вироблення єдиної позиції всіх представників роду під час сімейної ради, що обирається на загальних зборах членів сім’ї.

Стосунки між родичами, які володіють бізнесом в Україні, зазвичай, не формалізовані і грунтуються переважно на усних домовленостях. Єдиним нормативним актом, який регулює їхні взаємовідносини, можна вважати шлюбний договір. Але там навряд чи передбачиш, приміром, пункт про принципи та порядок оплати праці в компанії тощо. За кордоном такі питання регулює Сімейна конституція, зміст якої в усіх компаніях абсолютно різний. Приміром, одна її частина регулює порядок скликання та проведення загальних зборів рідні («Сімейної асамблеї»); інша —  формування її представницького органу («Сімейної ради»), ще одна — вирішення питань власності (придбання та відчуження акцій) тощо. Цей досвід збалансування інтересів родини та/або її окремих членів і бізнесу, очевидно, поступово перейматимуть і наші бізнес-родини.