Генеральний директор 
VAMED Engineering GmbH & Co KG,
член правління VAMED Group
Андреа РАФФАСЕДЕР

Реформування вітчизняної системи охорони здоров’я — один із пріоритетів уряду. Велике значення цьому надає і Президент Віктор Янукович. Зміни тут потрібні давно, до того ж системні. Але і досі ніхто не ставив такого амбітного завдання. Мабуть, тому що розуміли, —легко не буде. І найголовніше — доведеться вдаватися до непопулярних заходів. Судячи з усього, саме останній аргумент завжди був вирішальним при розгляді цього питання. 

Як інтегрувати спадщину радянських часів у сьогоднішній день? Чи може стати в нагоді в цьому сенсі досвід європейських країн? Що треба зробити, аби наша охорона здоров’я наблизилася до людини?

«Урядовий кур’єр» вирішив обговорити ці питання з генеральним директором VAMED Engineering GmbH & Co KG і членом правління VAMED Group Андреа РАФФАСЕДЕР.

— Андреа, цього року наш Президент підписав закон, що дає старт медичній реформі в чотирьох пілотних регіонах України. Ви добре знаєте нашу систему охорони здоров’я — з чого, на вашу думку, слід розпочати її реформування?

 — Передусім, необхідно прийняти стратегічне рішення: якою ви бачите цю систему. Суспільство в цілому (а отже, і виконавча влада) повинне чітко визначитися, яку систему охорони здоров’я воно прагне побудувати і які принципи будуть покладені в її основу. У світі сьогодні діють різні схеми — є «американська» модель, де людина сама вирішує проблеми, пов’язані зі здоров’ям, і «європейська», де держава тією чи іншою мірою бере на себе відповідальність за здоров’я своїх громадян. Якщо орієнтуватися на другу модель (а мені здається, що для України це було б логічно), то потрібно вирішити, яким чином фінансуватиметься охорона здоров’я та які конкретно послуги будуть гарантовані державою, — усе повністю чи тільки базові? Це перший крок, що вимагає суто політичного рішення. І без такого рішення рухатися далі просто неможливо.

Насправді, можна знайти багато аргументів «за» і «проти». Адже очевидно, що, зрештою, за все платимо ми з вами, тобто споживачі. Навіть якщо держава бере на себе відповідальність, звідки беруться кошти? Природно, з податків, які ми платимо. Це, до речі, один з основних аргументів прибічників приватної медицини, які вважають, що приватна система ефективніша. 

— Яка система діє в Австрії?

— У нас давно працює європейська модель, коли держава бере на себе відповідальність за здоров’я своїх громадян. Ми вважаємо, що не можна відмовити в допомозі людині, яка приходить до лікаря з якоюсь проблемою свого здоров’я, тільки тому, що у неї немає грошей. Але це легко сказати, а де взяти гроші на лікування? Тому в Австрії діє обов’язкове медичне страхування, що покриває весь спектр базових медичних послуг. Окрім того, існує ще й добре розвинений приватний сектор. З одного боку, він забезпечує пацієнтові додатковий рівень комфорту: якщо у вас є приватне медстрахування — вам гарантовані кращі умови перебування в лікарні (максимум дві людини в палаті, різноманітне харчування тощо).

З іншого боку, приватний сектор створює здорову конкуренцію державному, і в людини з’являється можливість вибору. При цьому приватні медичні установи підтримують тісні контакти з державними страховими компаніями. І пацієнти приватного реабілітаційного центру, наприклад, часто не платять за курс лікування безпосередньо зі своєї кишені. Це оплачує держава (повністю або частково) зі страхових фондів.

— Наш Президент підкреслив, що після ухвалення базового закону з реформи охорони здоров’я процес має прискоритись. Але його гальмує відсутність ініціативи на місцях. Якими мають бути, на ваш погляд, перші кроки в цьому напрямі?

— Якщо прийняте принципове рішення, яке чітко окреслює хід реформи (наприклад, «створити державну систему охорони здоров’я, яка спирається на обов’язкове страхування»), наступним логічним кроком має бути створення так званого майстер-плану. Я розпочала б з аналізу того, що на сьогодні існує, визначила б «найгарячіші» проблеми, розставила б пріоритети, подивилася б, які ресурси маю в розпорядженні, і якщо цих ресурсів недостатньо, подумала б, де їх можна взяти. Необхідно розуміти, що охорона здоров’я — це вкрай витратна галузь, яка за визначенням не приносить грошей, а навпаки, вимагає постійних капіталовкладень. І тільки в окремих специфічних сферах, таких як репродуктивна медицина, естетична стоматологія, пластична хірургія можна заробити, і то, швидше, у приватному секторі. Безумовно, метою реформування має стати створення ефективнішої системи. Але навіть за ефективного менеджменту все одно на цю галузь держава змушена витрачати гроші.

Наступним кроком повинна стати розробка загальної концепції. Слід продумати структуру різних рівнів медичної допомоги: первинну, вторинну, третинну. Безумовно, потрібні медичні установи так званого третього рівня — щонайбільше оснащені, високотехнологічні клініки. Потрібні також обласні, районні лікарні, що обслуговують певний регіон. Ці лікарні, безумовно, теж мають бути добре обладнані. Але в особливо складних випадках вони все одно направлятимуть пацієнтів до спеціалізованих центрів, розташованих у столиці. Для надання первинної допомоги потрібні медпункти та амбулаторії. В Австрії, наприклад, у кожної людини є свій сімейний лікар, який забезпечує первинну медичну допомогу. Якщо в Україні цього поки немає, то варто створити якийсь аналог цієї системи.

— Відомо, що ваша компанія розробляла майстер-план реформування охорони здоров’я Малайзії. Розкажіть, як іде його реалізація? Там було простіше чи навпаки?

— У Малайзії є свої особливості. Хоча країна за кількістю населення майже вдвічі менша за Україну, там досить складна географія — усе розкидано по островах, по віддалених районах. Зараз якраз проходить тендер на реалізацію одного з проектів, що випливає з майстер-плану, — заміна устаткування, яке застаріло настільки, що вже не підлягає ремонту. Ми беремо участь у цьому тендері разом із місцевим партнером: уже провели аналіз стану обладнання в 140 лікарнях і запропонували, коли і як можна замінити застаріле устаткування та обслуговувати його впродовж 15 років.

— Скільки часу пішло на розробку майстер-плану? 

— Перший стратегічний майстер-план ми розробляли впродовж року. Новий проект переоснащення клінік забрав приблизно стільки ж часу. 

— Єдиний проект VAMED із госпітального менеджменту в країнах колишнього СРСР — це управління центром матері і дитини в столиці Казахстану Астані. Чи важко там працювати австрійській компанії?

— Розпочнемо з того, що в більшості країн колишнього Союзу немає законодавчої бази, яка б дозволяла державним лікарням укладати контракти з іноземними управлінськими компаніями. Тому і проект в Астані поки єдиний. Наскільки мені відомо, у Казахстані свого часу низка клінік була виведена з підпорядкування міністерству і об’єднана в медичний холдинг. Тобто створили окрему структуру, яка належить державі, але працює за іншими економічними принципами, що і дало змогу підписати з нами контракт. Так, є певні труднощі, але все одно ми досягнемо успіху. Цього року, наприклад, отримали нагороду ВООЗ — за істотний прогрес у зниженні дитячої смертності (для регіону це серйозна проблема).

Проблеми виникають найрізноманітніші, це нормально. Наприклад, знайти лікарів зі знанням російської мови, готових переїхати в Казахстан, виявилося великою проблемою, яку ми спершу недооцінили. Погодьтеся, лікар, який постійно ходить із перекладачем, — це не кращий варіант. Окрім того, спочатку не весь колектив центру був згоден із рішенням керівництва холдингу віддати управління лікарнею західним менеджерам, тому не всі підтримували ті зміни, на яких ми наполягали. Але поступово ситуація змінюється на краще. І я переконана, що невдовзі ми отримаємо акредитацію Об’єднаної Міжнародної Комісії (JCI — Joint Commission International), що і було основною метою укладення цього контракту.

— Постійно ведуться суперечки про те, що державна медицина не може бути такою ж ефективною, як приватна. І що є сфери, де приватні клініки є гнучкішими, успішнішими, ніж державні. З досвіду Європи, в яких сферах потрібний більший контроль і втручання держави, а які можна в принципі віддати «на відкуп» приватному сектору?

— На мій погляд, тут не може бути чіткого розділення: цю сферу можна віддати, а цю ні. Звичайно, є специфічні області медицини, які є прибутковішими. Наприклад, усе, що пов’язане з народженням дітей, лікуванням безпліддя, штучним заплідненням тощо. Люди готові платити за це добрі гроші, звичайно, якщо вони у них є. Але було б нерозумно взагалі відмовлятися від держконтролю. Якщо суспільство вважає, що охорона здоров’я — це сфера відповідальності держави, то, зрозуміло, приватний сектор теж повинен підлягати правилам, встановленим державою. При цьому необхідно розуміти, що фахівці, які працюють у держсекторі, також мають шукати нові підходи, освоювати сучасні методики, орієнтуючись, у тому числі, і на досягнення комерційних клінік. І потім, якщо є приватні пологові будинки, це зовсім не означає, що не повинно бути державних…

Плюс — важливо побудувати схему співпраці між державним сектором і приватним. Наприклад, сімейний лікар в Австрії — це фахівець, який має свою приватну практику, хоча його послуги і оплачуються з фонду державного страхування. Мій гінеколог, наприклад, приватний лікар, але працює ще й у державній клініці. 

— Чи поширена ця практика в Австрії? 

— Так, державні лікарі часто мають ще і приватну практику. І, на мій погляд, це добре. Я взагалі переконана, що важливо знайти розумний підхід, вдалу комбінацію можливих варіантів. Але, звичайно, там, де немає традиції сімейних лікарів, створити її «з нуля» — досить складно.

До речі, навіть у нас в Австрії далеко не всі медики виявляють бажання працювати сімейними лікарями. Молоде покоління вважає за краще працювати в лікарні з 9 до 17. Це простіше. Адже у сімейного лікаря ненормований робочий день — його можна викликати додому і в сім годин ранку, і в дев’ять вечора. Тому зараз серйозно думають над тим, як зробити професію сімейного лікаря привабливою, аби залучити фахівців у сільські райони.

В Україні, де немає такої традиції, мабуть, доцільніше і надалі розвивати звичні поліклініки, але створити там такі умови, аби працюючі лікарі могли мати і свою приватну практику. Наприклад, щоб поліклініка надавала їм для цього кабінет. Тобто потрібно шукати нові форми, що дають можливість стимулювати фахівців. У нас в Австрії, приміром, є щось подібне до маленьких приватних поліклінік, де кілька лікарів різних спеціальностей ведуть прийом пацієнтів, так би мовити, під одним дахом. Зазвичай вони разом інвестують у будівництво такого центру, в його утримання, що уможливлює зниження інвестиційних ризиків. Такий центр є і в містечку, де я живу (в ньому, до речі, всього 8 тисяч мешканців).

Потрібно взагалі не боятися шукати і запроваджувати нові схеми, адже у лікарів теж має бути зацікавленість у тому, щоб працювати, особливо в сільських районах. Наприклад, надавати молодим лікарям, що погодилися трудитися у віддалених селах, хороший будинок, де вони могли б жити з сім’єю. Це було б певним стимулом.

— В Україні свого часу обговорювалася така ідея: побудувати в селах будинки, на першому поверсі яких розташовувалася б амбулаторія, а на другому поверсі — квартира лікаря. Але потім скасували вимогу, за якою випускник ВНЗ повинен відпрацювати на державу три роки, і молоді лікарі відмовлялися їхати в сільські райони. Зараз цю вимогу знову зробили обов’язковою. До речі, подекуди такі амбулаторії таки були створені, і там населення отримує кваліфіковану медичну допомогу.

— Так, створити ефективну систему сільської медицини — це дуже важливо. А створивши таку систему, забезпечити її нормальне функціонування. Потрібно залучити до роботи в сільських районах кваліфікованих спеціалістів — лікарів, фельдшерів, необхідно надати їм транспорт для відвідування пацієнтів вдома і для перевезення важкохворих до оснащених усім необхідним обладнанням районних лікарень. Звичайно, слід виробити оптимальну схему і для міст — створити в районних центрах ці самі добре оснащені лікарні, що мають усі основні спеціалізовані відділення. Слід чітко розуміти, як фінансуватимуться ці лікарні, на скільки пацієнтів вони мають бути розрахованими, яке потрібне устаткування, які відділення функціонуватимуть. Знову-таки, усі ці питання майстер-плану. Наприклад, немає жодного сенсу встановлювати складне обладнання в глухому селі, де його нема кому обслуговувати. Краще створити транспортну інфраструктуру, що дасть змогу відвезти пацієнта на обстеження в діагностичний центр. 

І насамкінець. Потрібно розуміти, що реформа охорони здоров’я — це складний, комплексний і досить тривалий процес. Такі програми не реалізуються ні за рік, ні за два, ні за три. Тут потрібна політична воля і виконавська дисципліна. Належить приймати чіткі рішення і впроваджувати їх у життя — в певні терміни і суворо за планом. Якщо країна тривалий час живе в умовах політичної нестабільності і постійно змінює пріоритети, результату від реформ не буде. 

Сергій БРАГА,
«Урядовий кур’єр»

ДОСЬЄ «УК»

Андреа РАФФАСЕДЕР. Народилася 4 листопада 1963 р. в Австрії. Має дві вищі освіти: економічну і філологічну. Вчилася у Віденському університеті, Віденському економічному університеті, Сорбонні і Санкт-Петербурзькому державному університеті.

Перший досвід ведення міжнародного бізнесу Андреа Раффаседер отримала в 1987—1991 рр. на посту заступника директора московського офісу австрійської компанії VOEST- ALPINE, де відповідала за ринок всього Радянського Союзу. Потім працювала в Австрії та Німеччині. 1999 — 2004 рр. віце-президент австрійської компанії VA TECH ELIN EBG GmbH. У 2005-2006 рр. обіймала посаду віце-президента Siemens Austria, а з 2006 — 2008 рр. — генеральний директор компанії «Сіменс Україна».  У шлюбі, виховує трьох дочок і сина. Вільно володіє німецькою, англійською, російською і французькою мовами, вивчає іспанську, турецьку та українську мов.